Im Unterschied zu Coaching, Therapie und Beratung bezieht sich Supervision im Schwerpunkt auf berufliche Zusammenhänge. Ganz allgemein definiert ist Supervision ein Weiterbildungs-, Beratungs- und Reflexionsverfahren, in dem es um berufliche Themen geht.

Arten und Formen von Supervision

Einzelsupervision 

Einzelsupervision bezeichnet ein Setting zu zweit: Supervisor*in und Supervisand*in reflektieren die beruflichen Fragestellungen der Supervisand*in.

Themen können unter anderem sein: die Zusammenarbeit mit Kolleg*innen, belastende Erfahrungen mit Klient*innen, die Balance zwischen Beruf und Familie, berufliche Veränderungswünsche u.ä.

Vorteile dieser Form von Supervision sind die fokussierte Ausrichtung auf die Fragestellung der Supervisand*in, der sehr geschützte und vertrauliche Rahmen durch das 1-zu-1-Setting sowie die ausschließliche Ausrichtung an den Bedürfnissen und der Zielsetzung der Supervisand*in.

Teamsupervision

In der Teamsupervision reflektieren Mitglieder von Teams, Projekt-, oder Arbeitsgruppen ihre Arbeit- und Kommunikationsprozesse unter Begleitung von einem externen Supervisor*in.

Die Mitglieder des Teams haben alle den selben institutionellen Hintergrund. In der Praxis wird Teamsupervision häufig mit Fallsupervision verbunden.

Fallsupervision

Im Vergleich zur Teamsupervision liegt in der Fallsupervision der Fokus der Supervision auf den von den Supervisand*innen eingebrachten Fällen aus ihrem Arbeitsalltag. Dabei ist es nicht wichtig, ob die Supervisand*innen den selben institutionellen Hintergrund haben oder aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen kommen bzw. bei verschiedenen Anstellungsträgern beschäftigt sind, da der Fokus der Supervision auf den eingebrachten Fällen liegt.

Gruppensupervision

Zur Gruppensupervision treffen sich Teilnehmende aus unterschiedlichen Einrichtungen und Berufsgruppen zur Bearbeitung von Fragen und Herausforderungen aus ihren beruflichen Zusammenhängen.

Leitungssupervision

Leitungssupervision ist ein spezielles Setting der Einzel-, Team- oder Gruppensupervision, in dem Führungskräfte ihre Arbeits- und Kommunikationszusammehänge reflektieren und vor allem ihre Führungsaufgaben in den Blick nehmen.

Konfliktsupervision

Konfliktsupervision ist die meist zeitlich begrenzte und aus akutem Anlass initiierte Supervision, die mit Hilfe des Supervisors Kommunikationszusammenhänge reflektiert, die von den Supervisand*innen als Konflikt wahrgenommen werden.

Durch die Beschreibung dieser Formen ist deutlich geworden, dass die genannten Supervisionsformen mitunter Überschneidungen haben: Zum Beispiel ist eine Leitungssupervision sehr oft eine Einzelsupervision, eine Konfliktsupervision ist in der Regel eine Teamsupervision und im Rahmen von einer Gruppensupervision  werden sehr oft Fälle besprochen.

Sonderformen der Supervision

Neben den genannten klassischen Formen der Supervision gibt es noch einige Sonderformen:

Kontrollsupervision

Dieser Begriff stammt aus der psychoanalytischen Tradition und bezeichnet die Supervision, die eine Therapeut*in, eine Berater*in oder eine Supervisor*in bei einer erfahrenen Supervisor*in in Anspruch nimmt, um die eigene Arbeit kontrollieren zu lassen. In der systemischen Supervision wird der Begriff der Kontrollsupervision abgelehnt, weil es illusorisch erscheint, dass die besprochene Arbeit im engeren Sinne kontrolliert werden kann. Es wird deshalb allgemein von Supervision gesprochen.

Lehrsupervision

Therapeut*innen, Berater*innen, Coaches, Supervisor*innen, die während ihrer Ausbildung Supervision in Anspruch nehmen bezeichnen dies als Lehrsupervision.

Intervision

Intervision ist kollegiale Beratung ohne externen Supervisor*in.
Nach klar vereinbarten Regeln und mit klaren Rolle werden Fälle und Situationen aus der beruflichen Praxis besprochen.

Weiterführende Literatur:

Andrea Ebbecke-Nohlen, Einführung in die systemische Supervision, Heidelberg 2015 (3. Auflage) Hier ansehen

Heidi Neumann-Wirsig, Jedes Mal anders. 50 Supervisionsgeschichten und viele Möglichkeiten, Heidelberg 2011. Hier ansehen

In grauer Vorzeit:
Als Bento kurz nach Sonnenaufgang aus seiner Höhle tritt, hört er ein lautes Knacken. Keine drei Meter von ihm entfernt bewegen sich die Blätter am Busch. Erschrocken hält Bento inne: Ein Säbelzahntiger? Bereit, ihn anzugreifen? Sofort tritt Bento einen Schritt zurück, greift nach dem Speer und nimmt eine kauernde Stellung ein. Seine Herzfrequenz hat sich innerhalb von Sekundenbruchteilen verdoppelt, der Blutdruck ist gestiegen. Sein Körper hat blitzschnell Cortison, Adrenalin und Noadrenalin ausgeschüttet, um Bento bereit zu machen, auf die Gefahr zu reagieren. Seine Muskulatur ist stark durchblutet und angespannt. Die Gerinnungsfähigkeit seines Blutes ist erhöht, um auf etwaige Verletzungen vorbereitet zu sein. Bento ist bereit: Angriff oder Flucht.

Rund 10.000 Jahre später:
Simone Stöber erlebt eine ganz ähnliche körperliche Reaktion, als sie den Telefonhörer auflegt: Kortisonausschüttung, Adrenalinanstieg, hoher Pulsschlag. Nicht die Angst vor einem Säbelzahntiger, sondern die Nachricht ihrer Kollegin, hat ihren Stresspegel erhöht: Die Verwirklichung ihres wichtigsten Bauprojektes ist gefährdet. Aufgrund dieser Nachricht gehen bei Simone Stöber alle Alarmglocken an: Sie muss sofort aktiv werden und das Projekt retten.
Auch wenn beide Situationen viele Jahrtausende auseinander liegen, ist die körperliche Reaktion sehr ähnlich: Der Körper wird in einen Alarmzustand versetzt, um die jeweiligen Herausforderungen zu bewältigen. Denn:

Fakt 1: Stress ist eine nützliche Reaktion des Körpers

Unser Körper hat eine „einprogrammierte“ Stressreaktion, die dafür sorgt, dass wir zu Höchstform auflaufen: In einer Bedrohungssituation oder bei einer besonderen Herausforderung, schüttet der Körper Stresshormone aus und so bekommen wir zusätzliche Energie zur Verfügung gestellt. Alle für eine akute Stress- oder Bedrohungssituation nicht relevanten Funktionen werden zurückgefahren (Magen-Darm-Funktion, Sexualtrieb, Immunfunktion). Durch diese Stressreaktion sind wir bereit, eine außergewöhnliche Herausforderung zu bewältigen.

Fakt 2: Ohne Entspannungsphase ist Stress extrem gesundheitsschädlich

Die körperliche Stressreaktion ist nützlich. Sie ist aber darauf ausgerichtet, dass wir in kurzen (!) Anspannungsphasen extrem leistungsfähig sind. Wenn unser Urmensch Bento den Säbelzahntiger vertrieben hat, setzt bei ihm die Entspannung ein: Der Pulsschlag verlangsamt sich, der Blutdruck sinkt und die Stresshormone werden abgebaut. Bentos Körper kann sich erholen.

Bei Simone Stöber sieht das etwas anders aus. Kaum hat sie mit der Rechtsabteilung geklärt, wie mit dem Einspruch gegen ihr derzeit wichtigstes Bauprojekt umgegangen wird, steht das Konfliktgespräch mit ihrer Mitarbeiterin an. Außerdem muss bis 17 Uhr noch die Präsentation für das Meeting fertig werden. Privat beschäftigt sie dann auch noch die Suche nach einem guten Heimplatz für ihre Mutter, die pflegebedürftig geworden ist.

Wenn die ursprünglich für Extremsituationen vorgesehene Reaktion des Körpers um den Menschen auf Flucht oder Angriff vorzubereiten zum Dauerzustand wird, dann hat das Konsequenzen. Durch diese ständige Beanspruchung ist Simone Stöbers Körper ständig im Alarmzustand. Stressbedingte Krankheiten sind die Folge: Autoimmunerkrankungen, Depression, Burn-out, Kreislauferkrankungen.

Fakt 3: Es gibt „guten“ und „schlechten“ Stress

Stress ist aber nicht gleich Stress: Wissenschaftler unterscheiden zwischen Eu-Stress („Eu“ ist griechisch und heißt „gut“) und Dis-Stress („Dis“ heißt „schlecht“).

Eu-Stress ist eine wünschenswerte Stressform, der wir uns freiwillig aussetzen und die wir genießen. Hans Selye, der Pionier der Stressforschung, hat Eu-Stress als die „Würze des Lebens“ bezeichnet. Eu-Stress erleben wir zum Beispiel, wenn wir

• als Fußballfan das Enspiel der Weltmeisterschaft sehen
• einer erfüllenden Tätigkeit nachgehen, die uns in einem Maß herausfordert, das unseren Fähigkeiten entspricht
• uns freiwillig für einen Bungee-Sprung entscheiden

Dis-Stress dagegen ist die negative Form von Stress. Der Stress, der uns krank macht. Permanenter Leistungs- und Zeitdruck beispielsweise ist eine weit verbreitete Form von Dis-Stress. Dis-Stress ergibt sich auch dann, wenn eine Herausforderung die eigenen Fähigkeiten übersteigt. Dis-Stress wird als Belastung empfunden.

Fakt 4: Arbeit ist nicht der entscheidende Stressfaktor

Stellen Sie sich vor: Sie fahren mit dem Zug zu einem wichtigen Termin. Aufgrund der Verspätung des Zuges wird es mit dem Anschlusszug knapp. Es kann deshalb sein, dass Sie zu dem wichtigen Termin sehr deutlich zu spät kommen.
Sie sitzen also in dem Zug und können gar nichts tun.  Trotzdem steigt vermutlich bei Ihnen der Stresspegel, Sie werden nervös und angespannt.
Denn: Wenn wir eine Situation nicht kontrollieren können, dann löst das viel Stress aus.
Stresserkrankungen und Burnout sind deshalb nicht nur eine Sache von Spitzenmanagern, sondern ein alltägliches Phänomen.

Der Psychiater Prof. Dr. Manfred Spitzer sieht in fehlender Kontrolle sogar die zentrale Ursache von allem Stress. Er erklärt das anhand eines – aus tierschutzgründen fraglichen, aber trotzdem eindrücklichen – Experimentes mit Ratten:

In einem ersten Käfig sind Drähte über den Boden gespannt. Die Ratte in dem Käfig bekommt über diese Drähte Stromstöße verpasst. Vor dem Stromstoß leuchtet eine Lampe auf. Gelingt es der Ratte, rechtzeitig eine Taste zu drücken, dann bleibt ihr der Stromstoß erspart. Dies gelingt ihr oft, aber nicht immer.

In einem zweiten Käfig sitzt auch eine Ratte. Auch sie bekommt Stromstöße verpasst, hat allerdings keine Lampe und keine Taste, mit der sie dies verhindern kann. Ihr Käfig ist an den Käfig der ersten Ratte gekoppelt: Immer dann, wenn die erste Ratte nicht schnell genug ist, bekommt auch die zweite Ratte einen Stromstoß verpasst. Die zweite Ratte selbst kann überhaupt nichts tun, um die Stromstöße zu verhindern.

Welche Ratte hat nun mehr Stress?

Obwohl die zweite Ratte nichts tun muss und nicht mehr Stromstöße verpasst bekommt als die erste, hat sie deutlich mehr Stresshormone im Blut als die erste Ratte. Die Erklärung: Die Ratte im ersten Käfig hat die Situation einigermaßen im Griff, die Ratte Nummer 2 dagegen überhaupt nicht.

Gestresst sind wir vor allem dann, wenn wir die Kontrolle über eine Situation verlieren.

Fakt 5: Stress entsteht in drei Schritten

Der Stressforscher Albert Ellis hat ein Modell entwickelt, das sehr anschaulich beschreibt, wie Stress entsteht: Das ABC-Modell.

A  – Activating Event, also die Situation, die den Stress auslöst
B  – Beliefs, also die Gedanken über die Situation A. Das heißt, die Art und Weise, wie diese Situation interpretiert wird.
C – Emotional Consequence, also die Gefühle, die durch die Gedanken (B) ausgelöst werden.

Im einzelnen sieht die Entstehung von Stress also so aus:

(A) Eine potentiell stressende Situation
ist der Ausgangspunkt. Diese Situation kann ganz unterschiedlich aussehen:
Zum Beispiel: Bento sieht einen Säbelzahntiger
oder: Simone Stöber bekommt die Nachricht, dass ihr Bauprojekt gefährdet ist.

(B) Die Interpretation dieser Situation 
Zum Beispiel: Bento denkt: „Der Säbelzahntiger hat es auf mich abgesehen, das ist nun eine gefährliche Situation für mich“;
Simone Stöber denkt: „Das ist derzeit das wichtigste Projekt meiner Abteilung. Der Chef hat es mir anvertraut. Ich will doch zeigen, dass ich es kann…“ .
Dabei gilt: Die gleiche Situation kann von verschiedenen Menschen ganz unterschiedlich interpretiert werden.

(C) Stressgefühl
Die Interpretation setzt dann die körperliche Reaktion in Gang und löst das Stressempfinden aus: 
Bei Bento ist das eine ganz verständliche Todesangst, die ihn über Flucht oder Kampf nachdenken lässt.
Simone Stöber wird nervös und angespannt. Sie verspürt die innere Unruhe, dringend etwas tun zu müssen, um ihr Projekt zu retten.

Resumee

Stress ist also eine ganz natürliche Reaktion unseres Körpers, die den Sinn darin hat, uns für Herausforderungen fit zu machen. Anders als bei unseren Vorfahren, sind die Herausforderungssituationen für viele von uns aber so permanent, dass dem Körper die Erholungsphasen fehlen und die Gefahr von chronische Erkrankungen oder einem Burn-out steigen.

Deshalb ist es wichtig, dass wir uns Strategien überlegen, dieser Gefahr zu begegnen. Wenn Sie sich das ABC-Modell der Entstehung von Stress vor Augen führen, werden Sie sehen, dass es auch genau drei Ansatzpunkte gibt, um dem Stress zu begegnen. Wie das genau aussehen kann, werde ich im nächsten Blogartikel beschreiben.

Qualitätsdimensionen und -kriterien von Supervision

„Die Kriterien ergeben sich aus einer Mischung von wissenschaftlichen Überlegungen, zeitlich geprägten Trends, ethischen Überlegungen und beruflichen Erfahrungen.“ [1] Auf der Grundlage eines solchen abduzierenden Verfahrens werden nun im Folgenden Qualitätskriterien vorgeschlagen. [3]

1. Strukturqualität

Die Strukturqualität bezieht sich auf die Rahmenbedingungen und die Ausstattung des Supervisors. Grundfrage für diese Qualitätsdimension ist: WAS braucht es für die Supervision? Im Einzelnen können folgende Kriterien genannt werden:

• Qualifikation des Supervisors (formal und non-formal)
• Erhaltung bzw. Weiterentwicklung der Qualifikation durch Kontrollsupervision, Intervision, Fortbildung
• Methodenkompetenz (Methodenvielfalt, Transparenz und Erklärbarkeit der Methoden)
• Fähigkeit zur Selbstreflexion
• Organisatorische Rahmenbedingungen: Räumlichkeiten, Erreichbarkeit, Ausstattung, Datenschutzmaßnahmen
• Vertragsgestaltung (Klarheit, Verständlichkeit, Vollständigkeit, Transparenz)

2. Prozessqualität

Die Prozessqualität bezieht sich auf alle Handlungen und Aktivitäten, die den Supervisionsprozess selbst betreffen. Sie ist eine dynamische Größe und beschreibt die Art und Weise, wie der Prozess geschieht. Grundfrage für diese Qualitätsdimension ist: WIE verläuft der Supervisionsprozess?

• Gestaltung des Erstgesprächs: Klärung des Anliegens, Auftragsklärung, gegenseitige Erwartungen, Möglichkeiten und Grenzen, Kontraktgestaltung, Vertraulichkeitsvereinbarung, Klärung des Rahmens
• Erstellung eines individuellen Konzeptes
• Gezielter Einsatz von Interventionsstrategien (personen-, situations-, anliegen- sowie wirkungsbezogen)
• Partizipation des Supervisanden
• Transparenz über die Gestaltung des Supervisionsprozesses
• Supervisor-Supervisanden-Beziehung
• Abschluss des Prozesses (Auswertungsgespräch, Kriterien für Beendigung, Überprüfung des Ergebnisses, ggf. Klärung bzgl. Information an Dritte)

3. Ergebnisqualität[5]

Die Ergebnisqualität bezieht sich auf den Grad des erreichten Erfolges einer Maßnahme für den/die Supervisanden, den Auftraggeber und weitere indirekt Beteiligte. Grundfrage dieser Qualitätsdimension ist: Was ist dabei herausgekommen?

• Subjektiv empfundene Zufriedenheit des/der Supervisanden und des Auftraggebers
• Veränderte Problemsicht des Supervisanden
• Transparenz über eigene Verhaltensmuster des Supervisanden
• Ressourcenaktivierung
• Unterschiedsbildung in der Wirklichkeitskonstruktion
• Erweiterung und Flexibilisierung des Handlungsrepertoires (erhöhte Problembewältigungskompetenz)
• Alltags- und Lebenswelttransfer der Ergebnisse
• Ökonomische Bewertung (Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag)

4. Konzeptqualität

Die Konzeptqualität bezeichnet das handlungsleitende gedankliche Grundgerüst des Supervisors. Die Grundfragen dieser Qualitätsdimension sind: Welcher theoretische Hintergrund liegt dem Supervisionsprozess zugrunde und wie sind die entsprechenden Konzepte umgesetzt worden?

• wissenschaftliche Validität des Konzeptes
• Kongruenz (v.a. bei Arbeit mit verschiedenen Konzepten)
• Passung zwischen Konzept, Anliegen und Persönlichkeit der Supervisanden
• Konzeptspezifische Anforderungen:
• Für die systemische Konzeption: Inwieweit wird systemisch gearbeitet?
  • Hypothesenbildung
  • Arbeit an/mit Wirklichkeitskonstruktionen und Erweiterung des Möglichkeitsraumes
  • Kontextsensibilität
  • Ressourcenorientierung
  • Zukunfts- und Lösungsorientierung
  • Supervisand als Experte

5. Ethische Qualität[7]

Die Ethische Qualität bezieht sich auf die dem Supervisionsprozess und der Supervisionsbeziehung zugrundeliegenden Wertmaßstäbe. Grundfrage dieser Dimension ist: Sind die ethischen Rahmenbedingungen eingehalten worden?

• Auftragsorientierung
• Selbstbestimmung des Supervisanden
• Transparenz hinsichtlich der Gestaltung des Prozesses
• Einhaltung klarer Grenzen, Nähe und Distanz
• Einhaltung der Schweigepflicht und Datenschutz
• Erkennen der Grenzen der eigenen Kompetenz und Qualifikation auf Seiten des Supervisors
• Beschwerdemanagement

Zum Stellenwert der Qualitätskriterien

Die genannten Qualitätsdimensionen und -kriterien erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Auch sind sie nicht gedacht als Grundlage für ein standardisiertes Manual für „gute Supervision“ oder als Abhakliste. [8]

Sie haben eher die Funktion eines Diagnosebogens oder eines Qualitätskompasses. Sie können dienen als Reflexionshilfe für den Supervisor sowie für den Austausch in Intervisions- und Ausbildungsgruppen.

Da die Frage, ob ein Kriterium erfüllt ist, voraussichtlich in vielen Fällen für den Supervisor alleine nicht eindeutig zu beantworten ist, kann es wichtig sein, darüber mit dem Supervisanden ins Gespräch zu kommen. Ja, man kann sagen: Es ist gerade ein Qualitätsmerkmal der Supervision, dass Qualitätskriterien in der Supervision gemeinsam mit dem Supervisanden reflektiert werden.

Die Bedeutung von implizitem Wissen

Neben der rationalen Steuerung eines Supervisionsprozesses, die sich an expliziten Qualitätsstandards orientiert, spielt auf Seiten des Supervisors auch sein implizites Wissen eine Rolle. Dieses Wissen ist intuitives Wissen, das sich in der Praxis als „Gespür“ bemerkbar macht. Es liegt dem Handeln unbewusst zugrunde und ist vom Handelnden oft schwer begründbar ist. „Der Handelnde weiß gar nicht, was er weiß. Wissen, das ein Können ist, verschmilzt so mit der Person des Handelnden, das es ihm beim besten Willen nicht gelingt, es zu objektivieren [] Selbst seiner Reproduktion sind enge Grenzen gesteckt: Wer etwas kann, vermag es vorzumachen; oft steht es ihm aber nur dann zur Verfügung, wenn es eine Handlungssituation tatsächlich erfordert.“[9]

Das implizite Wissen entsteht durch Erfahrung. Oder besser noch: Durch reflektierte und auch korrigierte Erfahrung. Aus diesem Grund steht das implizite Wissen auch nicht im Gegensatz zu explizitem Wissen (wie es die genannten Qualitätskriterien ausdrücken), sondern in einer fruchtbaren Wechselbeziehung. Konkret: Die Reflexion von auf der Grundlage impliziten Wissens vollzogener Handlungen vor dem Hintergrund von Erkenntnissen expliziten Wissens führt zur Fortentwicklung beider Wissensbereiche.

[2] T. Heß / W. Roth (2001), 64.

[3] Wie D. Berndt / M. Hülsbeck (2009), 110, feststellen, „mangelt es in der psychosozialen Beratung an Kriterien, die semi-professionelle von professioneller Beratung unterscheiden helfen bzw. Aussagen über die Qualität der angebotenen Beratungsleistung treffen können.“ Daher konnte nur überschaubare Anregungen für dieses Kapitel herangezogen werden, nämlich T. Heß / W. Roth (2001), H. Möller (2012), C. Rauen (2017), Sektion PPS der DGfP (o.J.)

[4] A. Donbedian (1980). Vgl. 2.1 Qualität.

[5] Vgl. dazu aber auch 3. „Hauptsache es hilft“? – Die Problematik einer ausschließlichen Ergebnisorientierung.

[6] Vgl. T. Beelitz (2011).

[7] Vgl. zum Folgenden DGfP (2014) §9, Systemische Gesellschaft (2017).

[8] Vgl. R. Haubl (2009) 186.

[9] Vgl. R. Haubl (2009) 188. Möller (2012) 311 bezeichnet deshalb das Supervisionsprozess deshalb auch als „Kunsthandwerk, in dem es gerade um die individuelle Einzigartigkeit des Geschehens geht“.

Auf den ersten Blick scheint es ganz leicht zu sein:„Eine Supervision ist dann gut, wenn der Supervisand oder die Supervisandin zur Tür hinausgeht und denkt: Das hat mir etwas gebracht.“[1]

Eine solche Orientierung an der Zufriedenheit des Klienten/der Klientin ist für mich in den ersten von mir gehaltenen Supervisionssitzungen auch intuitiv der wichtigste Maßstab dafür gewesen, ob ich meine Arbeit als erfolgreich bewertet habe (oder – bei einer negativen Supervisanden-Aussage – eben unzufrieden war mit meiner Arbeit).
Doch bald wurde mir klar, dass es aus mehreren Gründen problematisch ist, die Qualität der supervisorischen Arbeit an dem zu einem bestimmten Zeitpunkt erlebten und geäußerten Erfolg durch den Klienten festzumachen:

1) Die Aussage des Supervisanden erfolgt eben zu einem bestimmten Zeitpunkt, in der Regel direkt am Ende der jeweiligen Supervisionssitzung. Dies sagt noch nichts darüber aus, wie er/sie dies beispielsweise am nächsten Tag am Arbeitsplatz bewerten würde. Das heißt die Frage bleibt offen, wie nachhaltig ein Supervisionsgespräch (bzw. -prozess) wirkt.[2] Außerdem ist immer auch eine Differenz zwischen erlebter und geäußerter Zufriedenheit des Klienten/der Klientin möglich.

2) In der Praxis gibt es die gar nicht so seltene Erfahrung, dass eine aus Sicht des Supervisors nicht sehr gelungene Sitzung zu einem nach Aussagen des Supervisanden guten Ergebnis für diesen geführt hat (und umgekehrt). Will man eine solche Diskrepanz zwischen Eindruck des Supervisors und Aussage des Supervisanden nicht einseitig dadurch auflösen, dass der Eindruck des Supervisanden abgewertet wird, wird man weitere Bedingungen für die Zufriedenheit des Klienten annehmen müssen.

Aus systemisch-konstruktivistischer Sicht kann dabei auf das von Heinz von Foerster entwickelte Modell der trivialen und nicht-trivialen Maschinen verwiesen werden: Ein System ist dann eine triviale Maschine, wenn ein bestimmter Input einen voraussehbaren Output erzeugt. Ein solches System ist für den Beobachter potentiell vollständig durchschaubar und von ihm steuerbar. Ein nicht-triviales System hingegen kann nicht im gleichen Sinn beschrieben werden. Nicht-triviale Maschinen sind in ständigem Wandel und weisen eine Eigendynamik auf, die sich der genauen Analyse und Beeinflussung entzieht. Hier ist nicht mit Sicherheit voraussagbar, welchen Output ein bestimmter Input erzeugt. Während nicht-lebende Systeme als triviale Maschinen funktionieren (Auto, Heizung, Toaster…), beschreibt von Foerster lebende Systeme als nicht-triviale Maschinen.[3] Folglich ist bei einer Supervisionssitzung mit einem Menschen als lebendem System nicht voraussagbar, welcher Input zu welchem Ergebnis führt. Und es kann auch nicht umgekehrt von einem bestimmten Ergebnis auf die Qualität des Inputs rückgeschlossen werden.

3) Die ausschließliche Orientierung am Erfolg der Supervisionssitzung für den jeweiligen Supervisanden/die jeweilige Supervisanden wird der i.d.R. komplexen Struktur eines Supervisionssettings mit widerstreitenden Interessen nicht gerecht: Es kann nicht automatisch davon ausgegangen werden, dass die Zielvorstellungen des jeweiligen Supervisanden identisch ist mit denen des (institutionellen) Auftraggebers. Denkt man außerdem noch an indirekt Betroffene wie die Klienten des Supervisanden, Kollegen und Bezugspersonen, wie eingeschränkt die ausschließliche Ausrichtung auf die Zufriedenheit des Supervisanden ist.[4]

Diese Argumentation macht die Qualitätsdiskussion nicht unabhängig von der Orientierung am Ergebnis einer Supervisionssitzung. Allerdings gibt es keinen hinreichenden Zusammenhang zwischen Qualität der Supervisionssitzung und Zufriedenheit des Klienten – und wie einzelne Erfahrungen zeigen mitunter auch keinen notwendigen Zusammenhang.

Besser scheint es, davon zu sprechen, dass eine qualitativ hochwertige Supervisionssitzung die Wahrscheinlichkeit erhöht für ein gutes Ergebnis für Supervisanden (und andere Beteiligte), aber eben keine Garantie gibt.[5]

Anmerkungen

[1] So der Schweizer Psychotherapeut und Supervisor Martin Rufer in einem Interview mit der Zeitschrift Psychoscope auf die Frage, nach seinen Kriterien für die Qualität eine Supervisionsstunde. Vgl. Psychoscope 7/13, 11.

[2] „Wissen doch erfahrene Supervisoren, daß die Effekte ihrer Arbeit oft mit Depotspritzen zu vergleichen sind, sie zeigen erst auf lange Zeit Wirkung und sind nicht im Anschluß an einzelne Sitzungen meßbar“ H. Möller (2012), 85. Diese Problematik ließe sich allerdings verringern, wenn weitere Erhebungszeiträume eingeführt würden, z.B. zu Beginn der darauffolgenden Sitzung, am Ende eines Supervisionsprozesses oder auch durch eine Nachbefragung eine gewisse Zeit nach Abschluss des Prozesses.

[3] Vgl. H. von Foerster (1988) 19ff.; A. v. Schlippe / J. Schweitzer (2016) 91f.

[4] Vgl. R. Haubl (2017), 351.

[5] Geht man von Wahrscheinlichkeitserhöhungen durch supervisorisches Handeln aus, dann lässt mit Blick auf höhere Fallzahlen durchaus am Ergebnis ablesen, ob eine bestimmte Vorgehensweise zu einem erwünschten Erfolg geführt hat. Die in den letzten Jahren zunehmende Supervisionsforschung versucht so unter anderem durch Prä-Post-Vergleiche entsprechend der Befunde der Psychotherapieforschung spezifische Wirkfaktoren zu benennen. Vgl. R. Haubl (2017), 354f., H. Möller (2012), D. Berndt / M. Hülsbeck (2009) 110 ff.

Immer mal wieder werde ich als Coach und Supervisor in Kassel gefragt, was die systemische Sichtweise in Coaching und Beratung denn nun genau ist. Das ist gar nicht so leicht zu beantworten, denn die systemische Sichtweise bezeichnet kein in sich abgeschlossenes, einheitliches Theoriegebäude. Sie ist eher zu beschreiben als ein allgemeines wissenschaftliches Paradigma, das heterogene Denkansätze aus unterschiedlichen Disziplinen umfasst.

Der konzeptionellen Entwicklung der (psychotherapeutischen) Beratung hat das systemische Denken eine neue Sichtweise hinzugefügt, die sich durch folgende charakteristische Akzentverschiebungen darstellen lässt:

1) Vom individuellen Symptom zum sozialen System

Ein individuelles Symptom wird nicht als Wesensmerkmal gesehen, dass eine einzelne Person „hat“, sondern als Geschehen, an dem viele verschiedene miteinander agierende Menschen beteiligt sind.

2) Von der Deutung zu Hypothesen und Möglichkeiten

Grundlegend für systemisches Denken ist die konstruktivistische Idee, das „Wirklichkeit“ keine objektive Beschreibung der Welt ist. „Wirklichkeit“ ist vielmehr eine soziale Konstruktion, d.h. eine Einigung eines bestimmten sozialen Systems auf eine spezifische Beschreibung der Welt.

Ein gegebenenfalls daraus resultierendes Problemerleben ist im Beratungskontext nicht zu deuten (was auch sinnlos wäre), sondern der Rahmen der durch die jeweilige soziale Konstruktion aufgespannt wird, soll erweitert (sowie ggf. dekonstruiert) und ein Möglichkeitsraum aufgespannt werden.

3) Von Blick auf die Vergangenheit zum Blick auf Gegenwart und Zukunft

Systemisches Denken unterscheidet sich grundlegend von psychotherapeutischen Verfahren, die die Ursache von Problemen der Gegenwart in Ereignissen der Vergangenheit zu erklären versucht. Stattdessen geht es darum, für die Zukunft Gestaltungsmöglichkeiten zu ertwickeln.

4) Von der objektiven Beobachtung zur Kybernetik 2. Ordnung

Realität kann nicht unabhängig vom Beobachter erkannt werden, sondern Beobachter/Beobachterinnen sind Teil der Beobachtung. „Mit unseren Konzepten und Ideen erschaffen wir jene Wirklichkeit, die wir ‚draußen‘ vorzufinden glauben.“

5) Vom Problem zu den Ressourcen zu der Lösung

Systemisches Denken versucht auch hinter scheinbar destruktivem Verhalten einen konstruktiven Beitrag zu finden und sensibel zu seine für die Möglichkeiten, die in dem jeweiligen System liegen. Deshalb wird schwerpunktmäßig nach Ressourcen gefragt und versucht darin Ansatzpunkte für neue Lösungen zu finden.

6) Von der zielgerichteten Intervention zur Selbstorganisation

Lebende und soziale Systeme werden als selbstorganisiert angesehen und sind deshalb nicht zielgerichtet zu steuern. In einer Beratungssituation geht es deshalb darum, durch Kommunikation den Rahmen so zu gestalten, dass der Supervisand „anregungsoffen für Zufälle ist […] und die Gelegenheiten häufiger kommen, als sie von selbst kommen würden.

7) Von der linear-kausalen Denkweise zur Zirkularität

In sozialen Systemen sind Interaktionen nicht im Sinne von Ursache und Wirkung, also linear-kausal verknüpft, sondern die Systemkomponenten sind in Wechselwirkungen aufeinander bezogen. Deshalb spricht man von Zirkularität.

Wer auf der Suche ist nach einem Coach, einer Supervisorin oder auch einem anderen Berater, der hat meist die Qual der Wahl: Gibt man das entsprechende Stichwort ein, tauchen im Internet gleich eine große Anzahl von Websites in modernem Design auf. Doch wie realistisch sind diese Online-Selbstdarstellungen der Berater? Hält der Beratungsprozess dann auch das, was die Website verspricht?

Die renommierte Deutsche Gesellschaft für Beratung (DGfB)  hat für alle, die auf Beratersuche sind eine Checkliste zusammengestellt, die bei der Suche nach dem passenden Berater helfen soll.

Woran können Sie gute Beratung erkennen?

Ethische Grundsätze

❖ Beratung ist bestimmt von Achtung und Wertschätzung. Beratung unterstützt Menschen dabei, Antworten auf ihre Fragen zu finden, für Konflikte und Probleme die eigenen Lösungen zu entwickeln oder auch die Fähigkeit zu erlernen, mit Schwierigkeiten zu leben.

❖ Beratung erfolgt auf der Basis einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Ratsuchende werden entsprechend fachlicher Standards und ohne Voreingenommenheiten oder Vorurteile dabei unterstützt, ihren eigenen Weg zu gehen.

❖ Beratung steht Ratsuchenden unabhängig von ihrer weltanschaulichen, politischen oder religiösen Überzeugung, ihrem Alter und Geschlecht, ihrer sexuellen Identität oder ihrem kulturellem Hintergrund offen.

❖ Beratung erfolgt im Respekt vor der Eigenverantwortlichkeit der Ratsuchenden. Sie ist zugleich dem Wohl der Ratsuchenden als auch dem Wohl anderer Menschen im sozialen Kontext verpflichtet. Das bezieht auch diejenigen mit ein, die ihre Interessen noch nicht oder nicht mehr selbst zu verstehen geben können.

❖ Beratung basiert auf Vertraulichkeit und unterliegt der Schweigepflicht.

❖ Beratung schließt private Kontakte zwischen Ratsuchenden und Berater bzw. Beraterin aus.

Fachliche Standards

Wenn Sie auf der Suche nach einem Supervisor oder Coach sind…

Wenn Sie auf der Suche nach einem Supervisor oder Coach in Kassel sind, dann können Sie gerne testen, ob ich der Richtige für Sie und Ihr Anliegen bin. Mir ist es sehr wichtig, dass wir erst dann einen gemeinsamen Prozess beginnen, wenn wir beide überzeugt sind, dass die Chemie zwischen uns stimmt und wir Ihr Anliegen gemeinsam im Rahmen eines Coaching- oder Supervisionsprozesses gut bearbeiten können. Deshalb biete ich Ihnen ein kostenloses und unverbindliches Erstgespräch an. In diesem Gespräch können Sie einen Eindruck von mir und meiner Arbeitsweise gewinnen und wir können herausfinden, ob ich der richtige Coach/Supervisor für Sie bin.